1. 為什么大多數(shù)經(jīng)營分析卡在第一個問題前面我做經(jīng)營分析這行有十幾年了大大小小的月度會、季度會、年度戰(zhàn)略會參加了無數(shù)場。有個現(xiàn)象特別有意思幾乎每家公司都在做經(jīng)營分析但絕大多數(shù)經(jīng)營分析報告拿到業(yè)務(wù)會上根本撐不過十分鐘——不是被老板打斷就是被業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人問得啞口無言。原因很簡單。大家做的根本不是經(jīng)營分析而是數(shù)據(jù)匯報。區(qū)別在哪數(shù)據(jù)匯報告訴別人發(fā)生了什么經(jīng)營分析要回答的是為什么會發(fā)生、接下來會怎樣、我們該怎么做。這兩者之間的差距就是一家公司經(jīng)營分析水平的分水嶺。我見過太多月報、周報打開一看GMV環(huán)比漲了3.8%利潤同比下降5.2%復(fù)購率略有回升。然后呢沒有然后了。滿屏圖表全是事實陳述沒有任何判斷更沒有任何可執(zhí)行的推論。這種報告拿到會上老板只能自己猜原因相關(guān)部門開始互相推諉最后會議在大家回去再看看數(shù)據(jù)中草草結(jié)束。所以每次有人跟我說我們公司有經(jīng)營分析我第一句話就會問你們的經(jīng)營分析能回答幾個問題這篇文章我總結(jié)了一套框架是我在實踐中反復(fù)打磨過的。經(jīng)營分析做得好不好就看你能不能回答下面這四個問題——發(fā)生了什么為什么會發(fā)生接下來會發(fā)生什么我們該怎么辦。如果你只能回答第一個那你的經(jīng)營分析還停留在Excel階段如果能回答到第四個你已經(jīng)可以影響公司的戰(zhàn)略決策了。對了這篇文章適合誰看如果你是企業(yè)里的財務(wù)分析師、業(yè)務(wù)BP、運營負責(zé)人、數(shù)據(jù)崗?fù)禄蛘吣銊偤檬悄莻€每月被老板逼著出個月報的人那這篇文章是給你寫的。如果你是老板也可以看看下次開經(jīng)營分析會你就知道怎么追問了。2. 第一個問題發(fā)生了什么——先把賬算清楚2.1 數(shù)據(jù)準、口徑統(tǒng)一是一切分析的前提發(fā)生了什么聽起來最簡單但恰恰是翻車率最高的環(huán)節(jié)。因為大部分公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是亂的。我見過一家做電商的公司光銷售額這個指標就有三個版本業(yè)務(wù)部看的是支付GMV財務(wù)部看的是確認收貨口徑運營部看的是下單口徑。三個部門開會說得都是這個月業(yè)績不錯實際數(shù)字差出2000萬。這種會開下去所有討論都是雞同鴨講。所以經(jīng)營分析的第一步是把指標口徑統(tǒng)一掉而且必須是最高決策層確認的口徑不是分析部門自己定的?？趶浇y(tǒng)一這事真的得下死功夫。我自己的習(xí)慣是在公司內(nèi)部推動建一個指標字典文檔把每個關(guān)鍵指標的名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計周期、剔除規(guī)則全寫清楚掛在共享文檔里所有部門統(tǒng)一引用。前期花兩三個星期做這個事后期能省下無數(shù)撕扯的時間。我見過有公司用數(shù)據(jù)中臺做這件事實在是奢侈其實一個Excel加上一個愿意較真的人就能做成。2.2 多維拆解從一維數(shù)字到三維圖景口徑統(tǒng)一之后就可以開始拆解了。只知道整體收入1.2億沒有用。你要回答的問題是這1.2億是靠什么撐起來的如果把它拆開來看通常會有完全不一樣的結(jié)論。我常用的拆解維度有這幾種按業(yè)務(wù)線/產(chǎn)品線拆哪些產(chǎn)品貢獻了主要收入哪些產(chǎn)品在萎縮按渠道拆電商、門店、大客戶、渠道分銷哪個渠道是利潤奶牛哪個渠道是負毛利黑洞按區(qū)域拆華東增長19%東北下滑12%背后的差異是什么按客群拆新客、老客、流失客的貢獻結(jié)構(gòu)是怎樣的頭部客戶集中度多高按時段拆新財年首月、大促月、淡季月不同時間段的經(jīng)營節(jié)奏是否正常這個過程我管它叫從結(jié)果找結(jié)構(gòu)。因為你只有看到了結(jié)構(gòu)才能找到重點。就好比去醫(yī)院體檢光知道身體不太好沒用你得知道是肝的問題還是肺的問題。給大家一個實操方法用Excel的透視表就能搞定這種拆解不需要什么高級工具。把明細數(shù)據(jù)導(dǎo)出來透視一下拖三個維度進去答案就出來了。你需要的是先發(fā)現(xiàn)問題在哪不是一上來就上數(shù)倉。2.3 和誰比決定了你得出什么結(jié)論發(fā)生了什么這個問題的精髓其實在于和誰比。我見過一種很常見的分析寫法本月收入1200萬上月1100萬環(huán)比增長9%?？雌饋聿诲e對吧但你再往下挖一年去年同期收入1300萬同比負增長7.7%。這就完全是另一回事了。所以發(fā)生了什么不是一個單點的數(shù)字陳述它至少應(yīng)該包含三層對比同比和去年同期比剔除季節(jié)性影響看真實的增長趨勢環(huán)比和上個周期比看短期的變化方向和加速度預(yù)算/目標比和既定目標比看達成率和差距如果做得更細還要看實際 vs 預(yù)測的偏差以及完成進度 vs 時間進度的匹配程度——比如全年目標1.2億Q1結(jié)束了只完成1800萬時間走了25%進度只有15%這就是需要拉警報的事。這一層做完你拿出來的就不是一頁數(shù)據(jù)表了而是一份當(dāng)前經(jīng)營狀態(tài)診斷書。3. 第二個問題為什么會發(fā)生——歸因才是分水嶺3.1 歸因?qū)蛹壃F(xiàn)象層、業(yè)務(wù)層、根因?qū)拥谝粋€問題發(fā)生了什么把事實擺清楚只能算及格。經(jīng)營分析和數(shù)據(jù)匯報的分水嶺在于第二個問題為什么會發(fā)生這個為什么是有層級的。我舉一個我親身做過的案例。某月公司利潤突然下滑了25%表面上看財務(wù)給的答案直接又粗暴毛利率降了。這句話完全正確但毫無用處。因為毛利率降了不是一個原因它是一個結(jié)果。真正要追的是究竟是什么品類的毛利率降了是原料漲價、售價下調(diào)、還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變了我把歸因分成三個層級現(xiàn)象層直接的數(shù)據(jù)結(jié)果比如毛利率下降業(yè)務(wù)層導(dǎo)致數(shù)據(jù)變化的業(yè)務(wù)動作或環(huán)境因素比如核心品成本上漲新品首發(fā)折扣力度過大等根因?qū)釉偻巴埔徊降臉I(yè)務(wù)邏輯比如成本上漲是因為關(guān)鍵原料依賴單一供應(yīng)商折扣過大是因為庫存壓力導(dǎo)致的清倉需求大多數(shù)公司的分析停留在第一層優(yōu)秀一些的做到第二層能把根因?qū)油诔鰜淼那缚蓴?shù)。3.2 結(jié)構(gòu)性拆解量化歸因而不是憑感覺歸因最忌諱的就是憑感覺。今天開會市場部說是銷售不給力銷售部說是產(chǎn)品沒競爭力產(chǎn)品部說是供應(yīng)鏈交不了貨——吵成一鍋粥最后還是沒結(jié)論。我來分享一個結(jié)構(gòu)化的歸因方法拆解差異量化貢獻。比如利潤下滑你先把利潤收入-成本-費用這個公式拆開然后逐項看哪個因子的變化對利潤的邊際影響最大。如果收入下降了10%同時毛利率下降了3個百分點每項影響是多少這樣一算每個因素的影響權(quán)重就出來了誰的影響最大討論就聚焦到哪。再往下一層收入下降10%是量降了還是價降了如果是量降了哪個渠道掉得最多如果是價降了是主動調(diào)價還是被動降價每一條路徑都追下去最終你會得到一個原因貢獻表。我舉個具體示范差異項本期上期變化對利潤影響萬元貢獻占比收入量差95萬件110萬件-15萬件-18045%售均價差212元205元7元63-16%毛利率差38.2%41.5%-3.3%-18546%費用率差27.5%26.8%0.7%-4010%其他———-41%合計-346100%這張表一出來討論馬上就不一樣了。大家不再爭論誰的錯而是盯著量差和毛利差這兩個大頭該怎么解決。記住一個原則把原因變成數(shù)字把責(zé)任變成權(quán)重能算出來的不靠猜算不出來的至少列成假設(shè)并排優(yōu)先級。3.3 排除法識別不可控因素和一次性因素歸因還有一個容易踩的坑——把不可控因素和一次性因素當(dāng)成經(jīng)營問題來分析浪費大量精力。比如某月因為暴雨導(dǎo)致門店營業(yè)天數(shù)減少收入自然下滑這是天氣問題不可控分析報告里寫清楚就行不需要花三頁PPT去歸因。再比如上個月因為系統(tǒng)切換導(dǎo)致發(fā)貨停滯幾天這是一次性事件它對趨勢沒有持續(xù)影響標注清楚即可。我每次做歸因的時候會先做一個過濾動作先把不可抗力政策、天氣、大盤環(huán)境和一次性事件系統(tǒng)故障、人員變動、臨時的促銷調(diào)整單獨拎出來然后再去分析那些真正可以通過管理動作改變的因素。這樣分析出來的結(jié)論才有可操作性。還有一個容易忽略的點你要區(qū)分外因和內(nèi)因的占比。市場大盤跌了8%你跌了6%說明你跑贏了大盤你的經(jīng)營能力其實是提升的反過來大盤漲了10%你只漲了5%那就算數(shù)字是綠的你的真實表現(xiàn)也是落后的。這個相對視角很多分析都會漏掉。4. 第三個問題接下來會發(fā)生什么——從后視鏡到儀表盤4.1 預(yù)測不是算命而是基于動因的推演第三個問題接下來會發(fā)生什么是經(jīng)營分析從后衛(wèi)變前鋒的關(guān)鍵一步。很多人一聽預(yù)測就覺得不靠譜這年頭市場變化那么快誰能預(yù)測準這種說法我理解但它本質(zhì)上混淆了預(yù)測和推算兩個概念。經(jīng)營分析里的預(yù)測從來不是拍腦袋給出一個精確數(shù)字而是基于當(dāng)前動因的推演過程已知當(dāng)前的增速、流失率、客單價等現(xiàn)狀結(jié)合已有的業(yè)務(wù)動作比如新品上市、渠道拓展、促銷計劃推算出未來一段時間可能的經(jīng)營結(jié)果區(qū)間根據(jù)結(jié)果和目標的差距反向指導(dǎo)現(xiàn)在的行動預(yù)測的目的是什么是在事情發(fā)生之前發(fā)現(xiàn)問題給自己留出調(diào)整時間。比如你預(yù)測Q3會完不成目標你是想在7月就調(diào)整動作還是想等到9月30日看到結(jié)果再總結(jié)前者是經(jīng)營后者是追認。4.2 幾個實用的預(yù)測方法預(yù)測方法有很多不同的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)場景適合的方法不一樣。我挑幾個自己在實踐中最常用的說出來參考方法一同比趨勢外推這個方法適合經(jīng)營相對平穩(wěn)、沒有大的結(jié)構(gòu)性變化的企業(yè)。做法很簡單拿去年同期的數(shù)字乘以一個增長因子就得到今年的預(yù)期值。增長因子可以結(jié)合全年目標、行業(yè)增速、近三個月的平均增速來定一般取一個保守值、一個中性值、一個樂觀值得出一個區(qū)間。比如我常做的一種三檔預(yù)測保守預(yù)測按最近3個月最差月份增速外推中性預(yù)測按最近3個月平均增速外推樂觀預(yù)測按最好月份增速加上增量業(yè)務(wù)貢獻外推方法二目標倒推法這個方法更適合目標導(dǎo)向的團隊。邏輯是假設(shè)全年目標必須達成余下的幾個月每個月要完成多少然后倒推每個月的增長率看這個增長率在歷史上有沒有出現(xiàn)過如果從來沒有出現(xiàn)過那就說明目標存在巨大的達成風(fēng)險需要馬上討論是加資源還是調(diào)目標。方法三動因分解法這個方法最精確也最費工夫。邏輯是收入 新客數(shù) × 新客首單轉(zhuǎn)化率 × 平均客單價 老客數(shù) × 復(fù)購率 × 老客客單價。把每個因子單獨預(yù)測再組合起來。比如新客數(shù)受投放預(yù)算影響你可以根據(jù)ROI歷史表現(xiàn)預(yù)測投放效率復(fù)購率受產(chǎn)品生命周期影響你可以看看歷史同期復(fù)購率的變化趨勢。把每個因子拆開預(yù)測準確率會高很多。4.3 預(yù)警機制預(yù)測的終點是觸發(fā)行動預(yù)測做完不算完關(guān)鍵要建立一套預(yù)警機制——把預(yù)測結(jié)果和閾值對比觸發(fā)相應(yīng)的行動方案。我自己做經(jīng)營分析時有一個習(xí)慣給每個核心指標定三個顏色。綠色預(yù)測達成率在90%以上按原計劃推進黃色預(yù)測達成率在80%-90%之間需要關(guān)注準備應(yīng)對方案紅色預(yù)測達成率低于80%馬上啟動專項討論和調(diào)整動作閾值怎么定不能拍腦袋我一般參考兩個東西一是目標的重要性關(guān)系到公司生死存亡的指標閾值收緊一點比如關(guān)鍵現(xiàn)金流指標我用75%就拉警報二是指標的歷史波動幅度如果某個指標歷史波動區(qū)間就正負20%那你設(shè)一個5%的偏差閾值就沒有意義天天都在報警大家就無感了。預(yù)警機制建好之后還有一件事要做配套預(yù)案。黃色該干什么紅色該干什么提前寫清楚而不是每次到了紅色才開緊急會議瞎琢磨。比如我在前一家公司做的就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)超過45天自動觸發(fā)促銷清庫存預(yù)案運營部有權(quán)直接啟動限時折扣不需要再走一層審批。有了這種機制分析才有價值。5. 第四個問題我們該怎么辦——決策閉環(huán)的臨門一腳5.1 行動方案每個洞察都要能落地到動作上接下來會發(fā)生什么再往后走一步就是最后一個問題我們該怎么辦這是經(jīng)營分析最有價值、也最容易被忽略的問題。前面三個問題都是診斷和預(yù)測只有這個問題是治療。診斷做得再好不治療病人還是不會好。怎么辦不是泛泛地提出提升效率、加強管理、優(yōu)化結(jié)構(gòu)這種正確的廢話而是要落到具體可執(zhí)行的動作上。我常用的格式是動作做什么一定要用動詞開頭負責(zé)人誰來推動必須明確到人完成時間什么時候做完必須是有時限的不能是持續(xù)推進期望效果完成之后預(yù)期帶來什么改變可以量化的目標需要的資源需要什么支持預(yù)算、人力、系統(tǒng)權(quán)限等風(fēng)險與備選方案萬一沒效果Plan B是什么舉個例子。分析發(fā)現(xiàn)某區(qū)域門店的坪效顯著低于其他區(qū)域原因是該區(qū)域的SKU結(jié)構(gòu)與本地消費習(xí)慣嚴重不匹配。這個時候怎么辦就不能只說優(yōu)化SKU結(jié)構(gòu)而要具體到動作將當(dāng)?shù)劁N量前20的品類SKU數(shù)量從10個擴充到25個同時下架連續(xù)90天零銷量的SKU負責(zé)人商品運營部張某某完成時間下月15日前完成首輪調(diào)整期望效果該區(qū)域單店坪效提升15%需要的資源需要供應(yīng)鏈部門配合調(diào)整配送清單需要額外的陳列空間規(guī)劃風(fēng)險與備選如果調(diào)整后30天坪效無提升退回原方案并啟動區(qū)域?qū)俅黉N備選方案這樣寫經(jīng)營分析會的決議就不再是一句空話了。5.2 用假設(shè)推演讓決策更穩(wěn)有些怎么辦涉及大額投入或者結(jié)構(gòu)性調(diào)整不能拍腦袋就干。我通常會先做一輪假設(shè)推演。什么叫假設(shè)推演就是設(shè)定不同的情景測算每種情景下的結(jié)果再決定該不該干和怎么干。舉個例子假設(shè)你現(xiàn)在要決策是否新開一個城市的分公司。你不能只算預(yù)計收入1000萬成本800萬凈賺200萬這一種情形而要算三筆賬樂觀情形市場接受度好第一年收入1500萬凈賺300萬中性情形市場開拓順利第一年收入1000萬微利悲觀情形市場拓展不順第一年收入500萬虧損300萬同時算上機會成本然后問題就變成了如果出現(xiàn)悲觀情形公司能不能承受300萬的虧損如果答案是可以那就干如果不能就需要重新設(shè)計進入策略比如用輕資產(chǎn)模式先試水或者先做一個窄眾市場驗證成功再擴張。這個方法看似簡單但真的能攔住很多拍腦袋決策。我在接咨詢項目的時候經(jīng)常遇到這種情況客戶特別興奮地想上一條新產(chǎn)線我用這個測算方法一做發(fā)現(xiàn)樂觀情況下的回報率還不如把錢放在銀行理財那條產(chǎn)線自然就被否了。開會的時候老板都不好意思表達感謝但事后證明這確實是幫了大忙。5.3 追蹤復(fù)盤沒有閉環(huán)的分析都是無效功最后一個環(huán)節(jié)也是90%的公司沒做好的環(huán)節(jié)——追蹤復(fù)盤。經(jīng)營分析會上定了一個行動方案一個月之后呢這個方案執(zhí)行沒有效果怎么樣如果沒有復(fù)盤環(huán)節(jié)那前面所有分析都會慢慢變成走形式——因為你知道沒人追分析得再好也不會有人當(dāng)真。我的做法是在經(jīng)營分析報表里專門做一頁行動項追蹤表行動項負責(zé)人計劃完成日當(dāng)前狀態(tài)實際效果下一步計劃華東區(qū)SKU優(yōu)化張某某5月15日已完成80%坪效環(huán)比7.2%6月底完成全部替換大客戶專項走訪李某某4月30日已完成3家客戶恢復(fù)月采繼續(xù)跟進5家意向客戶庫存預(yù)警機制上線王某某6月1日開發(fā)中—5月20日前完成測試每個月的經(jīng)營分析會第一頁永遠是看這個追蹤表先過上次的行動項再進入新的議題。這個習(xí)慣養(yǎng)成了你就發(fā)現(xiàn)經(jīng)營分析會不再是匯報表演而是一個真正推動業(yè)務(wù)前進的管理工具。6. 對照自檢你的經(jīng)營分析做到了幾個層次6.1 四個問題對號入座寫到這里我把四個問題匯總成一張自檢表方便你對號入座。層級核心問題輸出物常見表現(xiàn)分析深度第一層發(fā)生了什么數(shù)據(jù)報表、圖表各種指標羅列沒有判斷數(shù)據(jù)匯報第二層為什么會發(fā)生歸因分析、原因貢獻表能定位原因但多數(shù)靠經(jīng)驗判斷問題診斷第三層接下來會發(fā)生什么預(yù)測模型、預(yù)警機制有提前量能預(yù)判風(fēng)險前瞻洞察第四層我們該怎么辦行動方案、追蹤復(fù)盤表有決策支持和落地閉環(huán)決策驅(qū)動你自己對照一下你所在的團隊日常的經(jīng)營分析工作大部分時間停留在哪一層其實我見過很多團隊第一層、第二層都能做到第三層就開始吃力第四層基本全軍覆沒。原因也簡單前三層大多只需要分析能力到了第四層你需要推動能力——你要能說服業(yè)務(wù)部門按你的建議行動你要能在下次會議上跟進完成情況你要能和老板對齊優(yōu)先級和資源投入。這不是分析技術(shù)這是業(yè)務(wù)影響力。6.2 從第一層走向第四層的路徑如果你發(fā)現(xiàn)自己目前還停留在第一層也不用焦慮因為往上走是有明確路徑的。我的建議是不要貪多求快按這個順序逐步升級先做扎實第一層。把你的指標定義、數(shù)據(jù)準確性、維度拆解能力打磨好。這一層是所有分析的地基。數(shù)據(jù)顯示不清、口徑不統(tǒng)一后面全白搭。我前面提到的指標字典建議這一步就建立起來。再用一個小切口打通第二層。不必一開始就全公司推廣找一個老板最關(guān)心的問題或者找一個業(yè)績波動最大的業(yè)務(wù)線做一次完整的歸因分析用數(shù)據(jù)貢獻表的形式把原因講清楚。只要你做出一次成功的案例大家自然會認可你的價值。然后在月度報告中加入第三層。從最簡單的同比趨勢外推法開始在你的月度經(jīng)營分析報告里增加一頁下月預(yù)測與風(fēng)險提示把可能出問題的指標提前標注出來。這個頁面價值極高老板看了之后基本就離不開你了。最后通過具體的決策項目驗證第四層。找到那個老板正在猶豫的決策用假設(shè)推演法給出一版測算建議推動一個具體的行動方案落地然后持續(xù)追蹤結(jié)果。做成一次你在組織里的角色就不一樣了。我印象最深的一次是在前東家推動關(guān)閉三個虧損門店這個決策。當(dāng)時的分析顯示這三個門店單店月均虧損12萬但如果不關(guān)閉涉及到若干老員工安置和供應(yīng)商合同賠付等隱性成本。我把兩個方案的全周期成本都算了出來結(jié)論是關(guān)店雖然短期要付出40萬的遣散和賠付成本但半年內(nèi)就能收回長期每年少虧150萬。管理層看完這個測算當(dāng)天就拍板了。到年底復(fù)盤這個決策給公司帶來了將近180萬的利潤改善。這就是第四層經(jīng)營分析的力量。6.3 最后一句話做經(jīng)營分析這些年我有一個很深的體會經(jīng)營分析這事兒工具不重要算法不重要甚至數(shù)據(jù)基礎(chǔ)都可以慢慢補真正重要的是你有沒有那個用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的意識。同樣一張Excel表在有些人手里就是一堆數(shù)字在另一些人手里就是一套完整的決策邏輯。差別就在這四個問題發(fā)生了什么為什么發(fā)生接下來會發(fā)生什么我們該怎么辦。下次做經(jīng)營分析報告之前你可以打開這份自檢表問問自己我的報告到底回答了幾個問題我個人實際帶團隊時還有一個心得不要求每次報告四個問題全答但至少鎖定一個最值得深挖的問題答透。一次會議把一個真問題閉環(huán)掉比泛泛覆蓋四個問題更有價值。寧可慢也一定要形成分析到?jīng)Q策到行動到復(fù)盤的完整閉環(huán)這才是經(jīng)營分析真正產(chǎn)生價值的地方。