簡介內(nèi)容為一份39頁的《數(shù)字化供應(yīng)鏈架構(gòu)全景管理全流程貫通方案》PPT面向企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈管理及信息化規(guī)劃人員重點(diǎn)解決從需求、采購、尋源、合同到倉儲物流的全流程貫通與系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計問題也可作為高層匯報的參考框架。壓縮包中僅含1個pptx文件體積20.32MB整個方案集中于單份幻燈片中方便下載后直接閱讀與演示。方案圍繞智慧供應(yīng)鏈總體目標(biāo)展開覆蓋供應(yīng)鏈管理全景、總體業(yè)務(wù)/功能/技術(shù)架構(gòu)并結(jié)合某省公司實(shí)際場景說明了嵌入式風(fēng)控、BOM數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、電商化產(chǎn)品庫、供應(yīng)商協(xié)同等落地手段能夠幫助讀者快速理解端到端供應(yīng)鏈的貫通邏輯與數(shù)字化支撐方式。目前已有36人學(xué)習(xí)瀏覽尤其適合需要構(gòu)建同類方案、編制匯報材料或開展供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)的從業(yè)者參考。 最近手頭在做一份數(shù)字化供應(yīng)鏈架構(gòu)方案標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)級PPT39頁標(biāo)題叫《數(shù)字化供應(yīng)鏈架構(gòu)全景管理全流程貫通方案》。做完這版方案再把客戶那邊的反饋收回來我最大的感受是供應(yīng)鏈數(shù)字化這個領(lǐng)域從來不缺概念和產(chǎn)品缺的是一套能把戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)串在一起的架構(gòu)邏輯。很多企業(yè)上了ERP、上了WMS、上了TMS甚至上了SRM和MES鏈條卻還是斷的。這篇文章我想把方案里最核心的東西掰開來講——全景管理到底管什么、全流程貫通到底通哪條線以及在這個架構(gòu)設(shè)計過程中我踩過的坑和總結(jié)出的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。如果你正準(zhǔn)備做供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃或者正在被系統(tǒng)很多、數(shù)據(jù)很亂、協(xié)同很低效困擾這篇文章值得你花十分鐘讀完。它不是軟件廠商的售前PPT是一個實(shí)施過多個項(xiàng)目的人對架構(gòu)的拆解。1. 為什么供應(yīng)鏈數(shù)字化搞了很多年鏈條還是斷的我見過太多這樣的企業(yè)信息部門很努力前前后后上了十幾個系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫表加起來上千張但供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率反而沒有顯著提升計劃員還是在用Excel排產(chǎn)銷售還是打電話問倉儲有沒有貨老板想看的端到端交付報表IT要開發(fā)兩個月。問題不在于系統(tǒng)不夠多而在于數(shù)字化是點(diǎn)狀的不是體系化的。采購部門上了SRM解決的是跟供應(yīng)商下單和協(xié)同這一段倉儲上了WMS解決的是入庫出庫和庫存記錄這一段生產(chǎn)上了MES解決的是車間執(zhí)行和報工這一段物流上了TMS解決的是運(yùn)輸和調(diào)度這一段。每一段單獨(dú)看都沒問題每一段都在自己的部門里運(yùn)轉(zhuǎn)良好但段與段之間是斷開的。斷在哪里第一數(shù)據(jù)斷。采購訂單在SRM里到貨信息在WMS里但兩個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字典對不上采購說到貨數(shù)量倉儲記實(shí)收數(shù)量兩個字段的精度、單位、時間口徑都不一樣想自動對賬就得寫一堆轉(zhuǎn)換邏輯時間久了IT不愿意維護(hù)業(yè)務(wù)又退回到人工核對。第二流程斷。一個訂單從銷售端進(jìn)來經(jīng)過審批、計劃、排產(chǎn)、采購、生產(chǎn)、入庫、發(fā)運(yùn)每個環(huán)節(jié)都有自己的流程節(jié)點(diǎn)但這些節(jié)點(diǎn)之間沒有統(tǒng)一的主線。銷售承諾客戶的交付日期是拍腦袋填的計劃部門不知道采購下了原材料訂單但不知道這個訂單對應(yīng)的是哪個銷售訂單的需求來了料就往倉庫一放齊料還是缺料全靠人工盤點(diǎn)。第三指標(biāo)斷。各部門都有自己的KPI。采購考核降本率所以傾向于大批量采購倉儲考核庫存周轉(zhuǎn)率所以希望少存料生產(chǎn)考核設(shè)備利用率所以希望長周期排產(chǎn)。這些指標(biāo)單獨(dú)看都合理放在一條供應(yīng)鏈里卻互相打架。根子在于沒有一個端到端的指標(biāo)牽引機(jī)制。我并不是說這些企業(yè)選錯了系統(tǒng)。而是在規(guī)劃系統(tǒng)之前缺少了一個環(huán)節(jié)——供應(yīng)鏈架構(gòu)建模。也就是先回答清楚我們這條供應(yīng)鏈從需求到交付要經(jīng)過哪些節(jié)點(diǎn)每個節(jié)點(diǎn)需要什么數(shù)據(jù)、什么決策、什么執(zhí)行動作這些節(jié)點(diǎn)之間靠什么機(jī)制銜接然后再去看哪些功能由哪個系統(tǒng)承擔(dān)哪些數(shù)據(jù)需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。以我對行業(yè)的觀察凡是供應(yīng)鏈數(shù)字化做得順的企業(yè)幾乎都是先把這層架構(gòu)想清楚了的。所以在做這份39頁方案時我沒有一上來就堆技術(shù)而是把整個方案的核心邏輯定為先建全景架構(gòu)視圖再打通端到端流程用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來保障運(yùn)轉(zhuǎn)。這也是這篇文章想講清楚的三層?xùn)|西。2. 全景管理架構(gòu)的四層拆解戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行、數(shù)據(jù)各解決什么問題方案里最重要的一頁是一張供應(yīng)鏈全景架構(gòu)圖。我當(dāng)時畫這張圖花了整整一個周末前前后后改了六版。原因很簡單架構(gòu)圖多了什么都畫上去反而看不出重點(diǎn)少了客戶覺得你沒覆蓋到。最后我定下來的框架是四層這四層到現(xiàn)在我仍然認(rèn)為是供應(yīng)鏈全景管理最干凈的一種切法。2.1 戰(zhàn)略協(xié)同層解決做正確的事的問題這不是虛的。戰(zhàn)略協(xié)同層要回答的是供應(yīng)鏈目標(biāo)跟企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否一致今年公司要增長30%是依靠擴(kuò)大產(chǎn)品線還是深耕老客戶是主打交付速度還是主打成本優(yōu)勢這些決策直接決定了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)怎么布局、庫存策略怎么定、供應(yīng)商體系怎么建。這一層落地通常靠SOP產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制。我見過不少企業(yè)把SOP做成了每個月開一次會、對上個月的銷量偏差做解釋這是完全跑偏的。真正的SOP是把銷售計劃、需求計劃、供應(yīng)計劃、財務(wù)預(yù)算放在同一張桌子上對齊形成一份大家都認(rèn)的、有約束力的一盤貨計劃。這一步如果沒做好后面所有的計劃都是無源之水。2.2 計劃調(diào)度層解決怎么安排才最優(yōu)的問題這是整個架構(gòu)里技術(shù)含量最高的一層。它承接戰(zhàn)略層的目標(biāo)把它拆解成需求預(yù)測、供應(yīng)計劃、主生產(chǎn)計劃MPS、物料需求計劃MRP、產(chǎn)能計劃、庫存計劃。很多企業(yè)上了ERP以為MRP就跑起來了。實(shí)際呢計劃員根本不敢跑MRP因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)一塌糊涂BOM不準(zhǔn)、提前期不準(zhǔn)、安全庫存是拍腦袋填的。跑出來的MRP就是垃圾垃圾進(jìn)垃圾出——最后大家又回到Excel。所以我在方案里特別強(qiáng)調(diào)計劃調(diào)度層的前提是數(shù)據(jù)質(zhì)量尤其是物料主數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)、工藝路線的準(zhǔn)確率必須達(dá)到99%以上否則再牛的計劃算法都白搭。這一層還需要引入一些優(yōu)化模型比如多目標(biāo)優(yōu)化的排產(chǎn)、動態(tài)安全庫存、約束條件下的物料分配。但我的經(jīng)驗(yàn)是別一上來就搞AI、搞大模型先把規(guī)則引擎和可視化排產(chǎn)做好讓計劃員能看到如果需求增加10%物料和產(chǎn)能會卡在哪里這就已經(jīng)比大部分企業(yè)領(lǐng)先了。2.3 執(zhí)行作業(yè)層解決把事情做出來的問題這一層大家最熟悉就是采購執(zhí)行、生產(chǎn)執(zhí)行、倉儲執(zhí)行、物流執(zhí)行這些日常運(yùn)作。對應(yīng)的系統(tǒng)分別是SRM、MES、WMS、TMS還有底層的ERP作為交易記錄的核心。全景管理視角下這一層最關(guān)鍵的不是單個系統(tǒng)有多強(qiáng)而是執(zhí)行反饋是否實(shí)時、準(zhǔn)確。比如MES的報工數(shù)據(jù)能不能實(shí)時同步給計劃系統(tǒng)WMS的庫存數(shù)據(jù)是不是實(shí)時更新采購的到貨狀態(tài)能不能讓計劃員隨時可查如果這些反饋有半天甚至一天的延遲那計劃層就是在開著昨天的車走著今天的路想避開明天的事故。2.4 數(shù)據(jù)底座層解決憑什么相信數(shù)據(jù)的問題這一層是我在項(xiàng)目中投入精力最多的也是最容易被管理層忽略的。數(shù)據(jù)底座包括三塊主數(shù)據(jù)管理MDM、數(shù)據(jù)集成與數(shù)據(jù)湖/數(shù)倉、指標(biāo)口徑管理。主數(shù)據(jù)管理解決同一個物料、同一個供應(yīng)商、同一個客戶在系統(tǒng)里是不是同一個編碼數(shù)據(jù)集成解決各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能不能實(shí)時、準(zhǔn)確地匯聚指標(biāo)口徑管理解決銷售說的準(zhǔn)時交付率和供應(yīng)鏈說的準(zhǔn)時交付率是不是同一個算法。這三塊哪一塊薄弱上面三層都是空中樓閣。我在方案里打了一個比方四層架構(gòu)就像蓋樓主數(shù)據(jù)是地基里的鋼筋如果鋼筋都銹了、斷了上面裝修得再豪華也不敢住人。這也是為什么我特別強(qiáng)調(diào)數(shù)字化供應(yīng)鏈架構(gòu)的突破口通常是主數(shù)據(jù)治理而不是上一個大系統(tǒng)。3. 全流程貫通的核心鏈路從訂單到交付中間藏著哪些斷點(diǎn)架構(gòu)是骨架流程是血液循環(huán)。全景管理架構(gòu)搭好之后接下來的關(guān)鍵動作是把從客戶訂單到客戶收貨這條主鏈路徹底打通。很多企業(yè)覺得自己的流程是通的訂單從CRM進(jìn)到ERP再跑到MES最后出庫、發(fā)運(yùn)看起來都有系統(tǒng)記錄。但如果你去實(shí)際跟蹤一張訂單會發(fā)現(xiàn)到處都是看不見的地方。3.1 需求與計劃的銜接第一個隱蔽斷點(diǎn)銷售把一個交付承諾記在CRM里但這個承諾是否經(jīng)過計劃部門評估大部分中小企業(yè)沒有這個評估環(huán)節(jié)。銷售只知道客戶要得急不關(guān)心產(chǎn)能和物料是否支撐先接單再說。結(jié)果訂單進(jìn)了主計劃才發(fā)現(xiàn)排不了最后只能延遲交付損失客戶信任。要打通這段我希望讀者記住一句話需求與計劃必須有一套承諾協(xié)同機(jī)制——訂單進(jìn)來之后先做一個快速可承諾檢查ATP/CTP系統(tǒng)根據(jù)當(dāng)前庫存、在途、產(chǎn)能算出最早可交付日期再把這個日期反饋給銷售讓銷售基于事實(shí)去跟客戶談。這套機(jī)制不需要很復(fù)雜的APS系統(tǒng)在ERP基礎(chǔ)上加一個輕量級的可用量檢查就能實(shí)現(xiàn)但效果立竿見影。3.2 采購與供應(yīng)的協(xié)同第二個隱蔽斷點(diǎn)采購訂單發(fā)出去了但是供應(yīng)商到底能不能按節(jié)點(diǎn)交貨這個信息往往停留在采購員的個人微信和Excel臺賬里。計劃員問采購這個料什么時候到采購員只能挨個翻手機(jī)、打電話回復(fù)應(yīng)該下周吧。我在方案里強(qiáng)調(diào)的從采購執(zhí)行到供應(yīng)感知就是要建立一套供應(yīng)商協(xié)同門戶讓供應(yīng)商在系統(tǒng)里確認(rèn)交期、維護(hù)發(fā)貨狀態(tài)、上傳物流信息甚至開放VMI庫存給客戶查詢。有些企業(yè)覺得我們的供應(yīng)商很落后他們不會用系統(tǒng)。我的觀點(diǎn)是供應(yīng)商不用系統(tǒng)你就退而求其次用郵件加Excel自動回傳也行但一定不能讓信息的載體是采購員的個人聊天記錄因?yàn)槟且馕吨畔⑼耆豢勺匪?、不可共享、不可分析?.3 生產(chǎn)與排產(chǎn)的聯(lián)動第三個隱蔽斷點(diǎn)很多制造企業(yè)的計劃員排產(chǎn)靠的是一張巨大的Excel表格在腦子里模擬車間機(jī)器的負(fù)荷。原料齊不齊、模具在不在、人員夠不夠全靠經(jīng)驗(yàn)判斷。更麻煩的是車間實(shí)際執(zhí)行跟計劃經(jīng)常不一致——設(shè)備壞了、臨時插入急單、人員請假現(xiàn)場班組長已經(jīng)調(diào)整了順序但計劃員完全不知道計劃就是一張廢紙。全流程貫通在生產(chǎn)這一段本質(zhì)上是做到計劃-執(zhí)行-反饋的閉環(huán)。MES和APS要聯(lián)動APS出計劃MES執(zhí)行并把實(shí)際開工、完工、工時、良率實(shí)時反饋給APS下一次排產(chǎn)才能基于事實(shí)。這不是上了APS就能實(shí)現(xiàn)的而是要把車間數(shù)據(jù)采集的顆粒度做到工單級、工序級。我在很多項(xiàng)目里見過裝了APS卻沒用起來的原因就是反饋數(shù)據(jù)不全閉環(huán)斷了。3.4 物流與交付的閉環(huán)最后一個斷點(diǎn)貨發(fā)出去之后呢客戶簽收了沒有簽收數(shù)量跟發(fā)貨數(shù)量一致嗎運(yùn)費(fèi)跟合同一致嗎這些數(shù)據(jù)在大多數(shù)企業(yè)的ERP里是滯后好幾天的甚至要等物流對賬單來了才對得上。所謂全流程貫通到交付閉環(huán)這里才算真正結(jié)束。打通這一段需要做的是將物流軌跡、簽收回單、對賬結(jié)算數(shù)據(jù)自動匯聚。不需要上很貴的物流控制塔先從TMS和ERP的對賬接口做起讓每一筆發(fā)運(yùn)單自動關(guān)聯(lián)到銷售訂單、自動生成對賬記錄把人工核對的工作量降下來這就已經(jīng)是一個很大的進(jìn)步。3.5 全流程貫通的標(biāo)準(zhǔn)一單到底、一碼到底、可視可追溯最后我給這套流程貫通定了一個驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)一共九個字一單到底、一碼到底、可視可追溯。一單到底是任何一張銷售訂單從創(chuàng)建到回款全程都能按一個訂單號追蹤到采購、生產(chǎn)、庫存、物流的全部執(zhí)行記錄一碼到底是物料的批次碼/序列碼在全鏈路通用可以正向追溯用了哪些料、反向追溯這批料用在了哪些訂單可視可追溯是給管理者一張端到端的看板任何一張訂單卡在哪個環(huán)節(jié)、為什么卡不用問任何人自己看得到。4. 方案落地最容易翻車的三個地方流程錯位、數(shù)據(jù)臟、組織墻架構(gòu)圖畫得再漂亮流程鏈路梳理得再完整落地的時候還是會翻車。我做了這些年供應(yīng)鏈數(shù)字化項(xiàng)目總結(jié)下來掉坑率最高的有三個地方。4.1 先理流程還是先上系統(tǒng)順序搞反必翻車幾乎每個企業(yè)的老板都會說我們流程很清楚就是系統(tǒng)不行。但實(shí)際上你讓他把現(xiàn)有的流程畫出來把流程中的決策點(diǎn)、輸入輸出、責(zé)任崗位標(biāo)清楚百分之八十的企業(yè)畫不出來。我見過最典型的反面案例某制造企業(yè)上ERP上了三年還在扯皮。生產(chǎn)部門說采購入庫慢采購說財務(wù)審批慢財務(wù)說銷售預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致資金占用高——每個部門都有自己的理由每個系統(tǒng)模塊都有自己的邏輯偏差但誰也說不清全局的流程應(yīng)該長什么樣。后來我讓他們停下來先花一個月做流程現(xiàn)狀梳理和未來流程設(shè)計畫出了從訂單到交付的完整的RACI圖責(zé)任分配矩陣再回頭看上系統(tǒng)的順序很多爭議迎刃而解。所以我的經(jīng)驗(yàn)是系統(tǒng)選型之前一定先做流程藍(lán)圖。流程不清晰的數(shù)字化就是把混亂的流程自動化跑得越快錯得越快。4.2 主數(shù)據(jù)臟再好的系統(tǒng)也白費(fèi)第二個大坑是主數(shù)據(jù)。物料編碼規(guī)則不統(tǒng)一、一物多碼、多物一碼、BOM準(zhǔn)確率只有七成、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)沒有唯一標(biāo)識——這些東西平時不出問題一上系統(tǒng)就是災(zāi)難。舉個具體例子某家做裝備制造的企業(yè)光是標(biāo)準(zhǔn)件這個品類就有4000多條物料編碼其中很多是同一個規(guī)格的螺絲螺母因?yàn)椴煌こ處熢诓煌瑫r期各建了一條編碼。做MRP的時候這些重復(fù)編碼會導(dǎo)致采購數(shù)量分散、庫存虛高、齊套率假象。治理完之后物料編碼從4000多條降到了600多條庫存金額下降了一千多萬這個結(jié)果連老板都沒想到。主數(shù)據(jù)治理沒有捷徑就是理標(biāo)準(zhǔn)、清存量、管增量九個字。理標(biāo)準(zhǔn)是定義編碼規(guī)則和屬性字段清存量是把舊數(shù)據(jù)清洗、合并、映射管增量是建立新增物料的審核流程杜絕新的臟數(shù)據(jù)進(jìn)來。這活兒不性感、不上臺面、需要跨部門協(xié)調(diào)但不做的話架構(gòu)就只是PPT上的一張圖。4.3 組織墻是最后一道坎指標(biāo)不對齊協(xié)同是空話說到組織墻我想先講一個現(xiàn)象為什么做了產(chǎn)銷協(xié)同SOP銷售和供應(yīng)鏈還是吵架因?yàn)榭己酥笜?biāo)沒有對齊。銷售背的是收入指標(biāo)恨不得所有訂單都接、交期都承諾給客戶供應(yīng)鏈背的是庫存和成本指標(biāo)恨不得砍掉所有不賺錢的訂單、交期都保守一點(diǎn)。兩個人坐在同一張桌子上心是往兩邊使的。要打破組織墻不能只靠開會。要建立跨部門的端到端指標(biāo)比如按產(chǎn)品線拆解的完美訂單執(zhí)行率OTIF這個指標(biāo)既考核交付也倒逼銷售、計劃、生產(chǎn)、采購、物流各部門協(xié)同。還有一個比較有效的機(jī)制是把計劃職能集中起來。過去計劃分散在生產(chǎn)部、采購部、銷售部各管各的現(xiàn)在把需求計劃和供應(yīng)計劃整合到一個供應(yīng)鏈計劃部統(tǒng)一承接銷售輸入、統(tǒng)一制定供應(yīng)計劃很多扯皮就消失了。組織調(diào)整比系統(tǒng)實(shí)施難十倍所以我一般建議客戶架構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)集成可以一年內(nèi)完成但組織職責(zé)和考核指標(biāo)的調(diào)整要給足兩到三個季度去消化。5. 關(guān)于39頁方案和架構(gòu)設(shè)計的一些實(shí)操補(bǔ)充最后聊點(diǎn)方案層面的事。既然標(biāo)題是39頁P(yáng)PT我想說一說什么樣的內(nèi)容才值得用39頁去講。我自己的習(xí)慣是一份供應(yīng)鏈架構(gòu)方案的呈現(xiàn)邏輯大致可以分成五段現(xiàn)狀診斷與痛點(diǎn)分析、目標(biāo)架構(gòu)設(shè)計、關(guān)鍵流程貫通方案、數(shù)據(jù)與指標(biāo)體系、實(shí)施路線圖與投資估算。39頁聽起來很多實(shí)際上每一頁都有明確的任務(wù)——痛點(diǎn)部分要講得讓管理層有切膚之痛架構(gòu)部分要畫得讓IT覺得能落地路線圖部分要排得讓大家覺得有盼頭。如果一份方案的章節(jié)可以自由壓縮到任何一頁刪掉都不影響理解說明內(nèi)容還不夠扎實(shí)。在規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)奏的時候我給客戶提的建議通常是三步走第一期解決看得見的問題把主數(shù)據(jù)治理和端到端指標(biāo)看板建起來第二期解決連得上的問題把訂單到交付的主鏈路系統(tǒng)集成貫通第三期才是決策優(yōu)上計劃優(yōu)化、智能排產(chǎn)、控制塔這些高階能力。很多企業(yè)一上來就奔著AI優(yōu)化去結(jié)果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)流程都撐不住投入的錢打了水漂。還有一點(diǎn)關(guān)于乙方選型的體會數(shù)字化供應(yīng)鏈項(xiàng)目最怕的是被某個單一軟件廠商綁定。ERP廠商會告訴你一切都要圍繞ERP建倉儲物流廠商會告訴你WMS才是中心排產(chǎn)軟件廠商會告訴你APS是靈魂。我見過太多企業(yè)被單一廠商帶著走最后成了某家產(chǎn)品功能的附屬品背離了自己的業(yè)務(wù)需求。架構(gòu)層面一定要保持中立系統(tǒng)選型從來應(yīng)該是業(yè)務(wù)架構(gòu)決定系統(tǒng)邊界系統(tǒng)邊界決定產(chǎn)品選型這個順序不能反。啟動一個供應(yīng)鏈數(shù)字化項(xiàng)目之前我建議你先自己回答三個問題我們最痛的一個供應(yīng)鏈指標(biāo)是什么這個指標(biāo)當(dāng)前是多少目標(biāo)是多少如果不上任何系統(tǒng)靠管理改進(jìn)能不能提升30%想清楚這三個問題再談架構(gòu)、談系統(tǒng)、談方案你會少走很多彎路。至于那39頁的PPT什么華麗辭藻、什么高深技術(shù)名詞都不是最重要的最重要的永遠(yuǎn)是把上面這三件事看明白、講清楚。本文還有配套的精品資源點(diǎn)擊獲取